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第三百九十五章 向NBA学习

第三百九十五章 向NBA学习 (第1/2页)

NBA成功的商业模式引起了企业高度关注,特别是最近出版的《向NBA学习》一书,书中系统的总结了NBA成功的商业模式,更是引来了企业界向NBA学习的高潮。
  
  的确,NBA的商业模式是一个相当成功的模式,为此,NBA这种商业模式使NBA拥有了许多绚丽的光环。从1946年至今,NBA已经走过了近50多个年头。在50多年历史中,NBA用前30年做联赛水平的培养和商业运作的内部基础;后20多年将其推向市场,推向世界,并逐渐发展成为现在世界上最富有、最知名、BA开始的时候,就像是一个自娱自乐的业余联赛,没有观众,没有好球队,没有电视转播。直到1958-1954年赛季,一家电视台才第一次转播NBA的比赛,共13场比赛,付给NBA3万9千美元。但在这之后近20年里,虽然一直有NBC和ABC两家电视台转播NBA的比赛,但两家都没有付给过NBA一分钱。这种状况一直持续到1973年。
  
  从1973--1974赛季,哥伦比亚广播电视台(CBS)与NBA签定合同,并付给NBA三年2700万美元的转播费用。这之后,CBS共与NBA续约4次,到1986--1987赛季时,转播费用已经涨到4年1.74亿美元,几乎是13年前的5倍。
  
  而斯特恩上任之后,NBA的全国电视转播从1984年的每年的近2300万美元,增加到现在的每年4亿美元;有线电视转播从1984年的每年1000万美元,增加到现在的每年3亿6600万美元。除去电视转播这一最主要的收入,BA现在的服装有阿迪达斯,运动鞋有耐克和锐步,饮料有可口可乐,食品有麦当劳,网络有AOL,就连儿童玩具都有乐高公司赞助。
  
  联赛从过去单一的NBA,到现在的NBA(女子NBA)和NBDL(全国篮球发展联赛);从过去的国内联赛发展到现在的用42种语言在全世界212个国家和地区转播。
  
  BA是民间组织不是政府组织。因此,NBA得不到政府的拨款和补贴。BA的目的很明确,就是要赚钱。而NBA下属的各个俱乐部也是私人所有。
  
  正因为如此,NBA的本质就和通用汽车公司、波音公司、甚至和麦当劳快餐公司没什么两样了。他与其说是一个体育联盟倒不如说是一个跨国的体育经营公司。
  
  NBA总决赛既是体育文化的精华之一,又是成功商业模式的经典范例。2004年—2005年赛季在费城的三场总决赛中,门票售罄,每场观众都达到近2.1万人,其中有众多从外地赶来的球迷。
  
  在2005年NBA总决赛期间,与湖人和76人有关的商品热销。据统计,从总决赛开始起到结束,76人队主力3号艾弗森的背心售出20多万件,而他的各种球衣售价在35至55美元。2004-2005年NBA专卖产品的销售额迄今已突破15亿美元,其中76人和湖人各占30.3%和23.8%的市场份额。
  
  NBA的商业模式为它赢得了巨大的利润。在《向NBA学习》一书中,系统的揭示了NBA的商业运作模式,从中我们不难看出斯特恩是在用各种制度和经济规律在博弈。
  
  NBA就好像现实生活中的某个行业整体,各个队伍仿佛是该行业里的不同生产企业,球员就是生产要素,如原材料等,这些球队的战绩就是他们生产出的产品,当然,肯定有高下之分。按照正常的市场规律,产品越好,就越受喜欢,利润就越大,企业也就能容易发展壮大,球队也一样,成绩好,收入丰厚,就有更多的钱买到更好的球员,在日后的比赛中派遣精兵良将,进而良性循环。但是,NBA不是这样,也不可能这样。
  
  比赛的魅力就是要充满竞争和不可预见性,套用国内足球界的一句名言“篮球也是圆的”,试想,如果把奥尼尔、加内特、诺维斯基、詹姆斯和纳什(当然,我只是从实力讨论,对具体的战术安排是否合适,暂不考虑)放在一支队伍里,不出意外的话,应该会所向披靡,但这样一方气势如虹、一方落花流水的比赛看着还有什么劲呢?
  
  

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